Nossa empresa vem desenvolvendo e aprimorando, ao longo dos anos – desde 1987,  uma metodologia, tanto para criação, manutenção, implementação e aprimoramento da estratégia nas pequenas empresas. As principais virtudes desta metodologia estão sustentadas na sua flexibilidade, praticidade, simplicidade e retorno do investimento no curto prazo. A partir da identificação e definição dos principais problemas e dos objetivos a curtíssimo, mediano e longo prazo; são definidas diferentes etapas, considerando o estágio atual de maturidade, a visão do empresário ou líder principal, as variáveis externas e a nossa experiência prática em mais de cem empresas atendidas. Cada etapa é explodida em um mapa estratégico, onde são definidas as principais dificuldades a serem enfrentadas, os recursos necessários, o tempo estimado e os benefícios recorrentes.

Planejamento estratégico :: Federicoamory

 

Planejamento estratégico :: Federicoamory.

Muitas empresas já estão se preparando para elaboração e atualização do seu plano estratégico para os próximos períodos. Ao longo dos anos, o planejamento estratégico tem se mostrado muito eficaz e lucrativo, não só em resultados, como também no desenvolvimento das habilidades de direção e diferenciação da organização; mas para isso ser uma realidade é preciso tomar algumas precauções

Atenção! Esta informação é para empresários especiais, que desejam fazer de suas organizações, uma referência nacional.

Esta informação é somente para pessoas que nasceram para ter sucesso, para criar e fazer acontecer… a partir do nada. A mais longa das caminhadas começa quando se dá o primeiro passo. Para você empreendedor e empresário que tem o sonho de tornar sua empresa uma referência nacional, é para você este artigo. Implantar um modelo de gestão como o Balanced Scorecard numa organização não é uma tarefa fácil e de curto prazo, exige muita competência, habilidade com pessoas, perseverança e determinação. Principalmente quando se trata de uma pequena empresa que nunca teve a preocupação de melhorar seu desempenho para garantir sua permanência, e até para competir com empresas já estabelecidas e de reconhecido sucesso, pela liderança do mercado. Existe um erro primário em nossa cultura latino-americana, típica da Administração tipo bombeiro (apaga incêndios) que é querer resultados imediatos – pois nunca se “tem tempo” para preparar um bom planejamento. Nos países de primeiro mundo, as empresas determinam como mínimo dois anos somente para preparar e planejar qualquer mudança. É claro que eles têm recursos pra isso, mas nós deveríamos pelo menos ir treinando e aperfeiçoando o hábito de prever – eliminado a ação corretiva do apaga incêndios. Por outro lado, não deveria se esperar que a situação ficasse crítica para somente então realizar melhorias (ou mudanças) no desempenho da organização, como acontece na maioria das empresas do nosso continente. Lamentavelmente este é o principal motivo pelo qual 60% das empresas criadas fecham suas portas antes de completar os primeiros cinco anos de vida, segundo pesquisa realizada pelo Sebrae. Isto significa 281.000 empregos que se perdem por ano. Vamos comentar aqui de forma sucinta, as principais etapas, de algumas experiências que temos vivenciado na implantação de processos de modernização em algumas empresas. A maioria destes casos passaram por organizações focadas mais para a produção (voltada para dentro), outras para planejamento de marketing, planejamento estratégico, migrando para gestão pela qualidade total e definição e implementação de indicadores para avaliação da performance do negócio, o que podemos chamar de introdução ao Balanced Scorecard. Para iniciar este processo, é preciso dispor da aprovação e participação direta do líder principal e da diretoria no processo de melhoria do desempenho da organização. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e a busca pela excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios; fica muito difícil qualquer iniciativa. 1ª etapa. Uma das primeiras providencias a ser realizadas ao criar um negócio é o sistema de informação e controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever a saúde financeira do negócio. O ideal seria que esta apreciação já viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês. Em outras palavras, é necessário que estejam claramente identificados e em funcionamento os principais fatores (internos e externos) que influenciam para alcançar os resultados financeiros que garantam a sobrevivência da organização e gerem recursos suficientes para investir no seu crescimento. Esta primeira etapa é fundamental no desenvolvimento de qualquer organização produtiva, a qual leva de um a cinco anos aproximadamente para ser digerida pelos membros. 2ª etapa. Uma vez estabelecidas o sistema de controle e as rotinas básicas que consideram as necessidades do cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, os processos internos e as formas de fazer as coisas acontecerem, incluindo o desenvolvimento das competências; está na hora de iniciar um processo de planejamento estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades (variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece (significa estar ligado) e possíveis ameaças, ou seja, o que pode dar errado e como poderíamos agir nesses casos? Em outras palavras, para concorrer com eficácia (e eficiência) neste mercado globalizado e cada vez mais exigente; é preciso considerar não somente as variáveis internas, como as externas, desenvolvendo as habilidades de se antecipar e conseguir tirar proveito das mudanças que acontecem diariamente. A medida que o temor pelas mudanças vai sendo substituído pela paixão pela prevenção, a visão (e percepção) se amplia e se aprofunda gradativamente, resultando em desenvolvimento da criatividade, da inovação, comprometimento e em melhores ganhos. Tudo isto comandado pelo líder principal e sua equipe. 3ª etapa. Percebemos de que não podemos perder muito tempo no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização deve faturar, ao mesmo tempo em que pratica sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças que estão acontecendo. Isto me lembra de uma frase do personagem de Roberto de Niro, no filme Wag the dog, que diz: “Vale mais um plano bom hoje do que um excelente amanhã” (quando a oportunidade já passou); ou seja; não é necessário que esteja tudo 100% para arrancar com as melhorias. Com 40 ou 60% já dá para iniciar, o restante, vai se criando no caminho, ao mesmo tempo em que se coloca para funcionar. Em outras palavras, percebemos de que as maiores dificuldades não estavam na fase de planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Sentimos de que faltava uma metodologia de gestão mais eficaz para a execução da estratégia. 4ª etapa. Num determinado momento do processo de modernização da gestão da empresa, sentimos de que para termos resultados garantidos precisávamos da participação de todas as pessoas. Uma das questões debatidas foi: em que proporção influi a satisfação do cliente nos resultados financeiros que buscamos? e até que ponto os membros da organização participam nesta satisfação do cliente? Ninguém poderia ficar de fora. Todos eram importantes, principalmente aqueles que ofereciam resistência por alguma razão até o momento desconsiderada. Em outras palavras, foi preciso elaborar e implementar mecanismos de divulgação e endomarketing um a um; resultando em programas de conscientização, participação na definição de estratégias e metas e definição de incentivos em todos os níveis da organização. Foi nessa etapa que iniciamos o programa de avaliação de desempenho, com foco no cliente interno, valorizando aqueles que se esforçavam e eliminando alguns outros. 5ª etapa. A etapa anterior foi decisiva para perceber que precisávamos mais do que uma simples avaliação de desempenho, precisava de um processo de melhoria continua em diversas dimensões. Principalmente na gestão dos processos internos. Uma pergunta interessante que surgiu numa das reuniões da equipe gerencial foi: como identificar as áreas e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi ai que sentimos a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos. Tratava-se da melhoria das habilidades e competências das pessoas e do sistema de gestão, em função das necessidades de melhoria dos processos internos indispensáveis para alavancar os negócios. Em outras palavras, estávamos iniciando um processo de melhoria da qualidade, onde a integração e a soma das partes é maior do que o conjunto e cujo foco passa a ser o encantamento do cliente, através do gerenciamento de cada contato deste com a organização. 6ª etapa. Uma vez em movimento o processo de melhoria da qualidade, sentimos a necessidade de elevar o nível das lideranças. Esta percepção nasceu do questionamento: quem é que garante o cumprimento dos objetivos e que estes são realmente os idôneos neste momento para a organização? A missão do negócio, assim como as principais diretrizes e pressupostos dos mandos médios e membros da organização, nascem da visão do líder principal. Se este não tiver claro onde, quando e como chegar, vai ficar difícil para a organização alcançar algum objetivo. É preciso descrever com clareza qual o negócio do qual participa, caso contrário não terá como mensurá-lo e se não consegue medir, não terá como gerenciá-lo. Em outras palavras, é preciso saber se as estratégias em andamento contribuem de forma positiva para ações preventivas e corretivas oportunas, valorização das pessoas, compartilhamento dos conhecimentos e comunicação com o cliente; que busquem a excelência e a liderança do seu segmento de atuação. 7ª etapa. Neste nível na busca pela excelência, foram iniciados trabalhos para definir alguns indicadores de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações semelhantes, por sorte, esta determinação durou pouco tempo, logo a diretoria compreendeu de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Concomitantemente conseguimos expandir nossa visão identificando indicadores não só na área econômica e financeira, como também em outras áreas como: comunicação com o cliente, satisfação do cliente interno, contribuição e implementação de sugestões, melhorias nos processos, diminuição de custos e valor percebido pelo cliente. Em outras palavras, descobrimos de que para gerenciar é preciso medir. Sem a mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na busca pela excelência na gestão. Descobrimos também de que os sistemas de apuração de custos tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria do desempenho, por tanto, implementamos o ABC (ou seja O custeio baseado em atividades) de autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC na sua organização. 8ª etapa. Nesta etapa o desenvolvimento das habilidades pessoais passou a ser a principal exigência do processo de melhoria. Foram criados programas de educação e treinamento para as diferentes equipes, reuniões periódicas e avaliações. Não demorou muito para perceber de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não poderiam ser isolados e arbitrários. Era preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas principais estratégias da organização que orientassem quais competências, habilidades e conhecimentos eram necessários desenvolver. Temos observado em algumas organizações (de grande porte inclusive) que dizem estar implantando um modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial unicamente, ele vai além disso, é um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto possível da excelência. Outra lição aprendida nesta etapa foi a de que os indicadores não poderiam ser estáticos, eles devem evoluir de acordo com o nível de competitividade da organização. 9ª etapa. Alguns empresários ofereceram significativa resistência às mudanças, tem dificuldades para sair da “zona de conforto” e experimentar novas maneiras de liderar, chegando ao ponto de insinuar de que o BSC pode ser utilizado para impor objetivos, pressionando os funcionários na consecução de metas; quando na realidade deveria ser utilizado para incentivar a participação de todos os membros da organização na criação e realização das estratégias. Em outros casos, foi detectado certo comodismo por parte da direção, se exonerando da responsabilidade pelas mudanças, inclusive através do exemplo, e querendo transferir essa responsabilidade para o consultor. Este na realidade é apenas um facilitador, quem, ao mesmo tempo em que planeja e orienta na execução, transfere tecnologia (conhecimentos práticos) para as lideranças, até por que são eles que darão continuidade ao processo de melhoria na organização. As etapas e processos aqui comentados não têm necessariamente que serem executadas de forma seqüencial. Algumas podem (e até devem) ser desenvolvidas simultaneamente. O importante é o reconhecimento e a importância de cada uma delas na escala evolutiva de uma organização produtiva. Conhecemos algumas empresas que agora estão iniciando a implantação do BSC com satisfação, mas por que já tiveram a experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO. Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado uma ferramenta de gestão como o BSC, sem antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa só, além do que o número atribuído a cada etapa varia de empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização. É importante ressaltar de que cada uma destas etapas precisaria de pelo menos umas 50 paginas para descrevê-la com algum detalhe, se desejássemos que fosse viável de ser compreendida. Mas não é esse nosso objetivo. Nosso propósito inicial é mostrar como é complexo e trabalhoso o desenvolvimento de uma organização que está determinada a conquistar a liderança no seu segmento de atuação. Por tanto, não desanime, seja perseverante e desenvolva sua auto-motivação, tendo certeza de que cada erro no processo de melhoria continua, contribui para fortalecer e ampliar as lições aprendidas, base do crescimento sustentável. Se sua empresa já passou ou está passando por estas etapas, pode ter certeza de que está preparado para implantar o Balanced Scorecard (BSC) na sua organização com certa garantia de sucesso. Digo “certa garantia” por que as variáveis que influenciam são muitas, além do que estão em permanentes mutações. Por outro lado, se ainda não experimentou pelo menos 50% destas etapas, aconselho não arriscar, pois o mais provável é que vai ter uma decepção e ainda vai perder dinheiro. Lembre-se de que a natureza não dá saltos. Outra precaução não menos importante é que se pretende contratar um profissional externo para orientar a organização nesta jornada, confira os trabalhos já realizados, sua habilidade como consultor de gestão e sua estrutura operacional. Tem muitos amadores no mercado. Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico básico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negócio e ao momento que está vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas, alguma experiência que deseje compartilhar ou alguma sugestão. Este processo já foi implantado em várias organizações, inclusive na área de saúde, mas nenhuma completou o ciclo. O processo de mudanças e melhorias, leva em média 10 anos, iniciando mesmo a partir dos 5 anos, aproximadamente. Na prática, creio que cada organização tem o seu próprio ritmo, e o nivel de maturidade vai acontecendo, de acordo com este ritmo. Por Federico Amory, consultor e líder principal da Eficaz consultoria de gestão (Amory serviços S/C Ltda.). Seus comentários, sugestões e críticas serão sempre bem vindos. Escreva no «Fale conosco». http://www.empresa-eficaz.com.br  ou   http://www.amory.com.br

Como garantir a continuidade do negócio,…

Como garantir a continuidade do negócio, nas mãos da família?

Poucos empresários planejam a continuidade do negócio, observando, selecionando e preparando os possíveis sucessores, com a antecipação necessária. Não basta apenas mandar fazer uma faculdade, é preciso trabalhar a integridade, o desenvolvimento de competências técnicas, estratégicas e comportamentais; que impulsionem os negócios e mantenham uma sinergia familiar poderosa e inovadora. Parece fácil, mas é difícil encontrar todas (ou pelo menos a maioria) destas virtudes numa pessoa só.

Segundo recente pesquisa realizada pelo IBGE, as empresas familiares respondem por um pouco mais de 50% do PIB no Brasil, daí a grande importância que se lhes deveria atribuir para o reaquecimento da economia no país. No entanto, parece que no lugar de facilitar e estimular sua permanência e crescimento no mercado, a situação se complica com impostos cada vez mais altos, além das elevadas taxas de juros a que têm que se submeter. Isso somente vem confirmar o famoso estigma de autodestruição que continua sendo uma ameaça, agravado pelo empirismo dos novos empreendedores.

Esperamos que esta situação seja transitória, mas, mesmo que não seja, não deve ser desculpa para tolerar a incompetência, pois isso existe, na mesma intensidade, em quase todas as empresas do país. Em pesquisa que estamos realizando, já deu para perceber que pelo menos 68% das empresas familiares têm a preocupação de garantir a continuidade do negócio

nas mãos da família, principalmente depois que o líder-fundador completa seus 50 anos de idade, ou quando sua saúde começa a ficar debilitada; no entanto, são poucas as empresas que se preparam para garantir uma transição tranqüila, sem brigas e discussões desgastantes, o que em alguns casos termina em divisões de bens, inimizades e até morte.

Temos diversas experiências neste tipo de trabalho, porém, atendendo sugestões de alguns empresários, vamos procurar compartilhar com nossos leitores e amigos, algumas lições aprendidas que, dosadas com seu conhecimento e experiência da área, poderão evitar que sua organização caia no mesmo erro.

Em primeiro lugar, é importante compreender que a sucessão é um processo, o qual tem início, mas praticamente não tem fim, pois a preocupação deve ser permanente, como um preâmbulo à melhoria contínua no desempenho da organização. Portanto, não deve ser considerada como um programa, ou um ato isolado que de repente a direção decidiu implantar. Uma excelente forma de ilustrar essa recomendação é considerando-a como os alcoólicos anônimos fazem para se manter longe da bebida: a ameaça existe e é permanente.

Em segundo lugar, existe uma forte tendência a procrastinar esse tipo de decisão, já que ela não é uma situação que exige nossa atenção imediata; pode ficar para depois. Por outro lado, ela gera um desconforto emocional que sabota qualquer pretensão de sair do círculo vicioso da mediocridade.

O melhor é enfrentar a situação o mais breve possível, antes que pegue todo mundo de surpresa. Vamos iniciar com conversas simples entre os membros do grupo familiar sobre quando, onde, como e com quem poderia continuar a empresa.

Não espere a situação ser totalmente favorável para pedir ajuda, esta pode não chegar tão cedo. Lembre-se que além dos imprevistos originários na empresa, existem os imprevistos vindos do grupo familiar, os quais são muito difíceis de serem resolvidos, pois têm uma forte dose de valor emocional.

Essa situação se agrava mais quando sua organização ainda está no nível de “administração tipo bombeiro”, pois nesse contexto mal sobra tempo para as urgências, imagine para as coisas realmente importantes, como é o caso da continuidade do negócio nas mãos da família.

Todos os membros da família devem ter presente e muito claro que, para ter sucesso neste processo, é necessário garantir uma renda para o fundador ou casal de fundadores. Caso contrário, correm o risco de trabalhar, construir um belo plano para depois desmoronar completamente.

Os candidatos a sucessores não poderão jamais ser pressionados a aceitar. Evidentemente que essa atitude tem que ser estritamente voluntária. Somente assim poderão gerar o comprometimento necessário e, como conseqüência, seus excelentes resultados.

Engana-se quem pensa que está ajudando seu filho ou filha colocando-os desde cedo para trabalhar na empresa. A historia tem nos mostrado que têm mais chance de êxito aqueles que adquirem uma boa experiência em outras empresas, sobre os que simplesmente ficam debaixo das “assas” do pai. Para ser um bom líder, é preciso antes ser um excelente funcionário – sem a proteção dos pais.

Por outro lado, é aconselhável que o empresário-fundador se prepare com antecedência, pelo menos uns três anos antes, procurando atividades do seu agrado e interesse, a fim de ter uma ocupação quando sair da empresa.

A sucessão familiar, da mesma forma como outros empreendimentos, precisa de um sólido planejamento, aumentando assim as probabilidades de sucesso, ou seja, se faz necessária a elaboração

de um plano estratégico que sirva como bússola, orientando e adequando os recursos e ações neste mar bravio cheio de concorrentes e de incertezas, como é o mundo dos negócios.

Antecipar-se de forma estratégica e inovadora, não somente nos momentos de crise, como também nos momentos de bonança, pode se transformar em ganhos significativos e consolidação da marca na região; totalmente o oposto de simplesmente esperar acontecer para depois reagir, como ocorre na maioria das empresas hoje em dia. Em outras palavras, diferenciar-se e destacar-se entre uma multidão de empresas que continuam aparecendo e falindo, ainda é possível sem muito esforço, graças a esse empirismo que predomina no meio empresarial.

(*) Federico Amory, Consultor, professor e diretor da Amory Serviços S/C Ltda, especializada em Reestruturação organizacional e inovação na gestão do negócio – http://www.empresa-eficaz.com.br – mail to: ee@empresa-eficaz.com.br.

O Brasil está evoluindo para ser a 5a po…

O Brasil está evoluindo para ser a 5a potencia mundial. E a sua empresa está preparada para acompanhar?.Se a sua empresas ainda pratica a administração «apaga incêndios» (bombeiros), aquela que passa o dia inteiro apagando incêdios por todos os cantos e não tem tempo para planejar e administrar de verdade; os seus dias estão contados ou então vai ficar para atrás.

Não é melhor se preparar desde já, para acompanhar o crescimento das melhores empresas do país?? Pelo menos para garantir sua sobrevivência?? Se precisar de ajuda, conte com a gente.

Repensando as funções da Gerencia

Será que as funções tradicionais da gerência ainda correspondem com eficácia às novas necessidades do mercado? Conclua você mesmo sobre a questão.

Parece que quanto mais se mexe, mais inconformidades aparecem, e… sinceramente, creio que tem que ser assim. O questionamento sobre a eficácia e eficiência das funções gerenciais deveria ser permanente. Todos nós sabemos que a única coisa constante hoje em dia, é a mudança e quem não se atualiza e se questiona, praticamente está andando para trás.

Tanto no meio empresarial, como no acadêmico tem se dado muita importância aos modelos de gestão que permanentemente se renovam, e nas rodas de empresários, diretores e consultores, fala mais alto aquele que conhece a última sigla (em inglês claro!); porém, pouca ou nenhuma importância está se dando a adequação das funções tradicionais de gestão, junto a essas modalidades e às próprias necessidades do mercado local.

Fico observando por exemplo, quando as pessoas assistem a palestras, congressos, workshop etc., estão cheias de gás, entusiasmadas e determinadas a fazer acontecer e lutar contra o inércia e o comodismo dos condicionamentos; mas quando começam a encontrar barreiras e até críticas por querer melhorar algum procedimento ou processo, acabam desistindo logo no terceiro, quinto dia. Então fico me perguntando, qual foi o objetivo de mandar esta pessoa para o seminário?, foi só para aprender alguma coisa? o foi para aplicar alguma melhoria na empresa?. Se o motivo real é o primeiro, então, é melhor comprar alguns livros para ler, sai mais barato, e a pessoa não tem que se ausentar da empresa, perdendo um tempo precioso.

um dos paradigmas que mais tem limitado as organizações de alcançar maiores participações no mercado, ainda, é o pressuposto: “Eu penso e você executa” – nenhum ser humano se sujeita a isso cem por cento, pode tolerar em parte, por que precisa do emprego, mas o intolerável, mesmo sem perceber, é transformado em rebeldia.

Qual a melhor maneira de reverter essa situação? A experiência tem demonstrado que é preciso dar oportunidade às pessoas de participar mais diretamente na vida da organização, não só executando, como também reflexionando e buscando melhores níveis de desempenho, chegando ao nível de experimentar a satisfação de participar na execução das suas próprias idéias e sugestões, isto é, provocando a capacidade criativa e desenvolvendo a competência coletiva, aprendendo uns com os outros.

Algo que aproxima e motiva muito as pessoas nas empresas é o aprendizado em equipe. O aprendizado não pode continuar sendo realizado como uma reação às crises, ou simplesmente reativo, ele tem que ser planejado e executado como aliado indispensável em qualquer processo de mudança estratégica, de tal forma que seja um impulsionador convergente aos objetivos estabelecidos.

A nova onda nas empresas para desenvolver vantagens competitivas, agora é a inovação através do potencial humano, popularmente chamada de gestão de RH. Por exemplo, pesquisas realizadas pelo Hay Group do Brasil e pelo Serasa SP, onde se pesquisaram as 185 melhores empresas na gestão de pessoas; constatou-se que as 35 melhores com relação ao clima organizacional, tinham em média 38% margem líquida maior, além de uma rentabilidade sobre o patrimônio líquido 25% superior às outras. Essa é maior prova de que vale a pena investir nas pessoas e no desempenho da organização.

Não é a toa que vários empresários visionários já quantificaram os prejuízos que tem ao contratar impulsivamente e pelas simples indicações de parentes e amigos. Um grupo menor ainda está utilizando os meios de comunicação em massa, como televisão e a Internet para, através de jogos empresariais, selecionar aqueles que mais se destacam. É a Gestão com foco e através das pessoas.

Estas mudanças do mercado estão obrigando as empresas (e os líderes) a mudar seu atual sistema de tomada de decisões, para um novo sistema que seja:

a) mais participativo, estimulando e valorizando as experiências e conhecimentos adquiridos

b) mais rápido, com decisões tomadas por quem está mais perto do problema, e não através de uma complicada e burocrática linha hierárquica;

c) mais eficiente e eficaz, utilizando e compartilhando o conhecimento e a inteligência de um número maior de pessoas, e não apenas dos gerentes.

Minha intenção nesta serie de artigo é encorajar você empresário / diretor, para que se questione o tempo todo, aceite o desafio e desenvolva seu próprio modelo de gestão do negócio, invista nos processos e na inovação através das pessoas, considerando a experiência que tratarei de passar pra você através destas linhas. Até o próximo artigo!

(*) Federico Amory
Consultor, professor e diretor da Amory Serviços S/C Ltda, especializada em Reestruturação organizacional e inovação na gestão do negócio – http://www.empresa-eficaz.com.br – mail to: ee@empresa-eficaz.com.br.
Publicado em 10/02/2010 no HSM global: http://br.hsmglobal.com/notas/56290-repensando-as-fun%C3%A7%C3%B5es-da-ger%C3%AAncia

Federico Amory medita sobre a força da i…

Federico Amory medita sobre a força da inércia, da rotina de todos os dias, das reclamações constantes, quando se joga a responsabilidade pelo insucesso a todos, menos a si próprio.

Ainda não conheço ninguém que continua fazendo as mesmas atividades todos os dias e que tenha conseguido melhores resultados que os anteriores. Você conhece?????

Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa, dia após dia e esperar resultados diferentes.

Aproveitando a paradinha (carnaval) para…

Aproveitando a paradinha (carnaval) para atualizar e melhorar o modelo para realização de diagnósticos organizacionais e consultoria de gestão empresarial, em empresas que desejem elevar seu nível de desempenho no mercado onde atuam.

A organização é o alicerse principal qua…

A organização é o alicerse principal quando duas mentes ou mais se unem para planejar ou executar algo que ainda não existe.

Como se diferenciar através do preço

A importancia de se diferenciar não Oferecer mercado e preço justo. Segundo especialista, eis como estratégias vencedoras das empresas líderes de mercado. Leia mais detalhes.

           A qualidade dos produtos e serviços está vinculada ao valor percebido pelo cliente e as estratégias de diferenciação. Esta diferenciação por sua vez está atrelada à seleção de clientes e as estratégias diferenciadas de preço. Uma das estratégias Explorada ainda muito pouco e que quase sempre definir uma opção de compra é o preço.

Poucas empresas estão dando a variável preço (do marketing mix), uma que merece importância. A Maioria acredita Grande, ou pelo menos era como se acredita-se, basta que se igualar aos principais Concorrentes, quando se trata do preço de venda de seus serviços e produtos, para continuar sobrevivendo e param por aí. Se você está preocupado com a crise e as ações da Concorrência, leia este artigo, alguma coisa PODERÁ aproveitar das nossas lições aprendidas.

Para seu negócio sobreviver sem meio de tantas ofertas e Vantagens que seus clientes para Oferecem seus Concorrentes, Criar é preciso saber e Implementar estratégias diferenciadas de preço. E como essas Criar Vantagens competitivas?

Recentemente um empresário perguntou como poderia fazer para sair de uma vez por todas crescentes das «guerras de preços», pois já não aguentava mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a qualidade, o desempenho da organização ea sua própria sobrevivência. Em outras palavras uma empresa estava se afundando cada vez mais.

Nossa resposta: Somente Através da diferenciação e dos custos controlados (não significa baixar custos arbitrariamente), é Possível se erguer Perante as empresas que sobrevivem incêndios «apagando». Estes são atributos que independente do tamanho e da época, sua empresa pode Desenvolver gradativamente.

Esta ponderação é confirmada por uma pesquisa realizada recentemente para achar o chamado Índice de Prestígio da Marca Corporativa (IPMC), onde foram

avaliados cinco quesitos: Qualidade dos Produtos e Serviços, Admiração e Confiança, Responsabilidade Social e Ambiental, e Inovação, ainda, Histórico e Evolução. Além de Avaliar o quanto cada marca se identificava com esses quesitos, os entrevistados Definiram Qual A importância que eles dão um cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e Serviços foi apontada – pelos entrevistados Próprios – como o atributo mais importante. Isso mostra que, se o produto não tiver uma qualidade desejada, não adianta mascarar uma reputação outros atributos com. Isso é Valor percebido pelo cliente, significa Diferenciação.
De uma forma geral na perspectiva do cliente, o Núcleo da Estratégia Consiste na criação de uma proposição de valor sustentável Envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria ea imagem da marca, e quando um empresário opta por las cliente conquistar na base do preço, está praticamente indo pelo sentido contrário, pois não demorará muito não terá mais Condições nem recursos, para defender seu IPMC (índice de prestigio da marca corporativa).

Desenvolver uma diferenciação e Controlar os custos, não é tarefa fácil. Exige uma orientação profissional, uma liderança comprometida com resultados, uma metodologia testada e comprovada, o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros da organização e as tecnologias da informação compatíveis. Nosso propósito neste artigo é passar algumas lições aprendidas em nossos trabalhos de consultoria, como Consideram Quais as três variáveis que influenciam na definição de preços que são: valor percebido pelo cliente, conhecimento dos principais Concorrentes e gestão eficaz de custos.

Em primeiro lugar e preciso ter cuidado com Estratégias Baseadas em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas. Se estas não conhecimento com FOREM Criadas não varia quanto a lucratividade da empresa, sem objetivos e Critérios claros, integrados e sustentados um plano estratégico UM; pueden provocar muitos problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem Decisões impulsivas em, arbitrárias e amadoras de seus líderes, assim como, pela falta de visão e reação oportuna às mudanças que acontecem todo os dias.
 
A maioria das empresas simplesmente DEFINEM O seu preço de venda, unicamente Baseado em seu custo de aquisição, Acrescentando uma porcentagem arbitrária este uma, aquela que lhe foi passada pelos antepassados ou que vem aplicando desde que era uma pequena empresa, e aí, chega um momento no ciclo de vida da organização, em que o dinheiro começa a escoar entre os dedos, não sabe para onde está indo, então não demora muito começa a pagar um atraso com contas, pois não tem a mesma disponibilidade financeira de antigamente. Por que será que isso acontece? A causa principal está nenhum desconhecimento dos custos, muito provavelmente os custos fixos (e / ou variáveis) cresceram, absorvendo o que antigamente era o lucro, quais os mantinham saudável Financeiramente uma empresa.

Um dos temas que tem se discutido muito nos últimos dias é uma inovação na gestão ea sustentabilidade do negócio. Ter um negócio sustentável significa Controlar diariamente os índices de lucratividade de cada um dos seus produtos e serviços, e para isso um Eficácia e Eficiência do Modelo de Apuração de Custos joga um papel muito importante. Esta é a primeira área que DEVE ser avaliada e aperfeiçoada para ter Condições internas de Criar estratégias diferenciadas de preços.

Por que hoje são as mais importantes estratégias diferenciadas de preço?

1. Clientes mais exigentes, por que estão melhor informados;
2. Concorrência globalizada da oferta de serviços e produtos;
3. Ampliação das opções dos clientes e dos Concorrentes, Através da Internet;
4. Importância Pouca ao desempenho interno da organização ea Gestão de Custos;
5. Concorrentes mais agressivos;
6. Aproveitamento indevido (ou pobre) das novas tecnologias;

7. Aplicação de Estratégias Baseadas em antigas crenças, como não Quais

Mais Correspondem a nossa realidade atual;

8. A não identificação das causas reais das quedas em vendas.

Como estratégias diferenciadas de preço é o modelo de gestão do negócio que parte de uma seleção de clientes, identificação e cria o que valoriza este e está disposto pagar um, re-organiza seus custos e processos, Eliminando o que não agrega valor e Investindo em Estratégias Inovadoras, que nascem da administração participativa e diretrizes identificadas No processo de Planejamento Estratégico.

Para finalizar, Considere o seguinte: seu concorrente pode colocar os mesmos preços e até um pouco abaixo dos seus imitar, pode como campanhas promocionais e de publicidade que você cria, pode inclusive treinar seus funcionários para Melhoria do atendimento, um software pode comprar de última Geração para uma gestão do negócio, etc Agora, Tem uma coisa que vai ser difícil de imitar: o controle dos custos.

(*) Federico Amory é o líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S / C Ltda)
(www.empresa-eficaz.com.br/ ), Consultor Especialista em reestruturação organizacional estratégico, Planejamento e Formação do Preço de venda – E-mail para: ee@empresa-eficaz.com.br

Veja publicação na gestão de HSM: http://br.hsmglobal.com/notas/53526-valor-percebido-pelo-cliente