Nossa empresa vem desenvolvendo e aprimorando, ao longo dos anos – desde 1987,  uma metodologia, tanto para criação, manutenção, implementação e aprimoramento da estratégia nas pequenas empresas. As principais virtudes desta metodologia estão sustentadas na sua flexibilidade, praticidade, simplicidade e retorno do investimento no curto prazo. A partir da identificação e definição dos principais problemas e dos objetivos a curtíssimo, mediano e longo prazo; são definidas diferentes etapas, considerando o estágio atual de maturidade, a visão do empresário ou líder principal, as variáveis externas e a nossa experiência prática em mais de cem empresas atendidas. Cada etapa é explodida em um mapa estratégico, onde são definidas as principais dificuldades a serem enfrentadas, os recursos necessários, o tempo estimado e os benefícios recorrentes.

Planejamento estratégico :: Federicoamory

 

Planejamento estratégico :: Federicoamory.

Muitas empresas já estão se preparando para elaboração e atualização do seu plano estratégico para os próximos períodos. Ao longo dos anos, o planejamento estratégico tem se mostrado muito eficaz e lucrativo, não só em resultados, como também no desenvolvimento das habilidades de direção e diferenciação da organização; mas para isso ser uma realidade é preciso tomar algumas precauções

Joint Venture com Zelaya Rivas Auditores da América Latina :: Federicoamory

La Eficaz consultoria firmó Alianza estratégica con Zelaya Rivas Auditores de América Latina :: Federicoamory. Expandiendo nuestros servicios y la región de actuación. Vea más detalles en http://www.empresa-eficaz.com.br

A partir de esta fecha estaremos compartiendo AQUI…

A partir de esta fecha estaremos compartiendo AQUI con nuestros amigos lectores de toda a américa latina, nuestras lecciones aprendidas en nuestros trabajos de consultoria y entrenamiento en las empresas clientes.

Atenção! Esta informação é para empresários especiais, que desejam fazer de suas organizações, uma referência nacional.

Esta informação é somente para pessoas que nasceram para ter sucesso, para criar e fazer acontecer… a partir do nada. A mais longa das caminhadas começa quando se dá o primeiro passo. Para você empreendedor e empresário que tem o sonho de tornar sua empresa uma referência nacional, é para você este artigo. Implantar um modelo de gestão como o Balanced Scorecard numa organização não é uma tarefa fácil e de curto prazo, exige muita competência, habilidade com pessoas, perseverança e determinação. Principalmente quando se trata de uma pequena empresa que nunca teve a preocupação de melhorar seu desempenho para garantir sua permanência, e até para competir com empresas já estabelecidas e de reconhecido sucesso, pela liderança do mercado. Existe um erro primário em nossa cultura latino-americana, típica da Administração tipo bombeiro (apaga incêndios) que é querer resultados imediatos – pois nunca se “tem tempo” para preparar um bom planejamento. Nos países de primeiro mundo, as empresas determinam como mínimo dois anos somente para preparar e planejar qualquer mudança. É claro que eles têm recursos pra isso, mas nós deveríamos pelo menos ir treinando e aperfeiçoando o hábito de prever – eliminado a ação corretiva do apaga incêndios. Por outro lado, não deveria se esperar que a situação ficasse crítica para somente então realizar melhorias (ou mudanças) no desempenho da organização, como acontece na maioria das empresas do nosso continente. Lamentavelmente este é o principal motivo pelo qual 60% das empresas criadas fecham suas portas antes de completar os primeiros cinco anos de vida, segundo pesquisa realizada pelo Sebrae. Isto significa 281.000 empregos que se perdem por ano. Vamos comentar aqui de forma sucinta, as principais etapas, de algumas experiências que temos vivenciado na implantação de processos de modernização em algumas empresas. A maioria destes casos passaram por organizações focadas mais para a produção (voltada para dentro), outras para planejamento de marketing, planejamento estratégico, migrando para gestão pela qualidade total e definição e implementação de indicadores para avaliação da performance do negócio, o que podemos chamar de introdução ao Balanced Scorecard. Para iniciar este processo, é preciso dispor da aprovação e participação direta do líder principal e da diretoria no processo de melhoria do desempenho da organização. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e a busca pela excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios; fica muito difícil qualquer iniciativa. 1ª etapa. Uma das primeiras providencias a ser realizadas ao criar um negócio é o sistema de informação e controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever a saúde financeira do negócio. O ideal seria que esta apreciação já viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês. Em outras palavras, é necessário que estejam claramente identificados e em funcionamento os principais fatores (internos e externos) que influenciam para alcançar os resultados financeiros que garantam a sobrevivência da organização e gerem recursos suficientes para investir no seu crescimento. Esta primeira etapa é fundamental no desenvolvimento de qualquer organização produtiva, a qual leva de um a cinco anos aproximadamente para ser digerida pelos membros. 2ª etapa. Uma vez estabelecidas o sistema de controle e as rotinas básicas que consideram as necessidades do cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, os processos internos e as formas de fazer as coisas acontecerem, incluindo o desenvolvimento das competências; está na hora de iniciar um processo de planejamento estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades (variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece (significa estar ligado) e possíveis ameaças, ou seja, o que pode dar errado e como poderíamos agir nesses casos? Em outras palavras, para concorrer com eficácia (e eficiência) neste mercado globalizado e cada vez mais exigente; é preciso considerar não somente as variáveis internas, como as externas, desenvolvendo as habilidades de se antecipar e conseguir tirar proveito das mudanças que acontecem diariamente. A medida que o temor pelas mudanças vai sendo substituído pela paixão pela prevenção, a visão (e percepção) se amplia e se aprofunda gradativamente, resultando em desenvolvimento da criatividade, da inovação, comprometimento e em melhores ganhos. Tudo isto comandado pelo líder principal e sua equipe. 3ª etapa. Percebemos de que não podemos perder muito tempo no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização deve faturar, ao mesmo tempo em que pratica sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças que estão acontecendo. Isto me lembra de uma frase do personagem de Roberto de Niro, no filme Wag the dog, que diz: “Vale mais um plano bom hoje do que um excelente amanhã” (quando a oportunidade já passou); ou seja; não é necessário que esteja tudo 100% para arrancar com as melhorias. Com 40 ou 60% já dá para iniciar, o restante, vai se criando no caminho, ao mesmo tempo em que se coloca para funcionar. Em outras palavras, percebemos de que as maiores dificuldades não estavam na fase de planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Sentimos de que faltava uma metodologia de gestão mais eficaz para a execução da estratégia. 4ª etapa. Num determinado momento do processo de modernização da gestão da empresa, sentimos de que para termos resultados garantidos precisávamos da participação de todas as pessoas. Uma das questões debatidas foi: em que proporção influi a satisfação do cliente nos resultados financeiros que buscamos? e até que ponto os membros da organização participam nesta satisfação do cliente? Ninguém poderia ficar de fora. Todos eram importantes, principalmente aqueles que ofereciam resistência por alguma razão até o momento desconsiderada. Em outras palavras, foi preciso elaborar e implementar mecanismos de divulgação e endomarketing um a um; resultando em programas de conscientização, participação na definição de estratégias e metas e definição de incentivos em todos os níveis da organização. Foi nessa etapa que iniciamos o programa de avaliação de desempenho, com foco no cliente interno, valorizando aqueles que se esforçavam e eliminando alguns outros. 5ª etapa. A etapa anterior foi decisiva para perceber que precisávamos mais do que uma simples avaliação de desempenho, precisava de um processo de melhoria continua em diversas dimensões. Principalmente na gestão dos processos internos. Uma pergunta interessante que surgiu numa das reuniões da equipe gerencial foi: como identificar as áreas e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi ai que sentimos a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos. Tratava-se da melhoria das habilidades e competências das pessoas e do sistema de gestão, em função das necessidades de melhoria dos processos internos indispensáveis para alavancar os negócios. Em outras palavras, estávamos iniciando um processo de melhoria da qualidade, onde a integração e a soma das partes é maior do que o conjunto e cujo foco passa a ser o encantamento do cliente, através do gerenciamento de cada contato deste com a organização. 6ª etapa. Uma vez em movimento o processo de melhoria da qualidade, sentimos a necessidade de elevar o nível das lideranças. Esta percepção nasceu do questionamento: quem é que garante o cumprimento dos objetivos e que estes são realmente os idôneos neste momento para a organização? A missão do negócio, assim como as principais diretrizes e pressupostos dos mandos médios e membros da organização, nascem da visão do líder principal. Se este não tiver claro onde, quando e como chegar, vai ficar difícil para a organização alcançar algum objetivo. É preciso descrever com clareza qual o negócio do qual participa, caso contrário não terá como mensurá-lo e se não consegue medir, não terá como gerenciá-lo. Em outras palavras, é preciso saber se as estratégias em andamento contribuem de forma positiva para ações preventivas e corretivas oportunas, valorização das pessoas, compartilhamento dos conhecimentos e comunicação com o cliente; que busquem a excelência e a liderança do seu segmento de atuação. 7ª etapa. Neste nível na busca pela excelência, foram iniciados trabalhos para definir alguns indicadores de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações semelhantes, por sorte, esta determinação durou pouco tempo, logo a diretoria compreendeu de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Concomitantemente conseguimos expandir nossa visão identificando indicadores não só na área econômica e financeira, como também em outras áreas como: comunicação com o cliente, satisfação do cliente interno, contribuição e implementação de sugestões, melhorias nos processos, diminuição de custos e valor percebido pelo cliente. Em outras palavras, descobrimos de que para gerenciar é preciso medir. Sem a mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na busca pela excelência na gestão. Descobrimos também de que os sistemas de apuração de custos tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria do desempenho, por tanto, implementamos o ABC (ou seja O custeio baseado em atividades) de autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC na sua organização. 8ª etapa. Nesta etapa o desenvolvimento das habilidades pessoais passou a ser a principal exigência do processo de melhoria. Foram criados programas de educação e treinamento para as diferentes equipes, reuniões periódicas e avaliações. Não demorou muito para perceber de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não poderiam ser isolados e arbitrários. Era preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas principais estratégias da organização que orientassem quais competências, habilidades e conhecimentos eram necessários desenvolver. Temos observado em algumas organizações (de grande porte inclusive) que dizem estar implantando um modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial unicamente, ele vai além disso, é um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto possível da excelência. Outra lição aprendida nesta etapa foi a de que os indicadores não poderiam ser estáticos, eles devem evoluir de acordo com o nível de competitividade da organização. 9ª etapa. Alguns empresários ofereceram significativa resistência às mudanças, tem dificuldades para sair da “zona de conforto” e experimentar novas maneiras de liderar, chegando ao ponto de insinuar de que o BSC pode ser utilizado para impor objetivos, pressionando os funcionários na consecução de metas; quando na realidade deveria ser utilizado para incentivar a participação de todos os membros da organização na criação e realização das estratégias. Em outros casos, foi detectado certo comodismo por parte da direção, se exonerando da responsabilidade pelas mudanças, inclusive através do exemplo, e querendo transferir essa responsabilidade para o consultor. Este na realidade é apenas um facilitador, quem, ao mesmo tempo em que planeja e orienta na execução, transfere tecnologia (conhecimentos práticos) para as lideranças, até por que são eles que darão continuidade ao processo de melhoria na organização. As etapas e processos aqui comentados não têm necessariamente que serem executadas de forma seqüencial. Algumas podem (e até devem) ser desenvolvidas simultaneamente. O importante é o reconhecimento e a importância de cada uma delas na escala evolutiva de uma organização produtiva. Conhecemos algumas empresas que agora estão iniciando a implantação do BSC com satisfação, mas por que já tiveram a experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO. Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado uma ferramenta de gestão como o BSC, sem antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa só, além do que o número atribuído a cada etapa varia de empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização. É importante ressaltar de que cada uma destas etapas precisaria de pelo menos umas 50 paginas para descrevê-la com algum detalhe, se desejássemos que fosse viável de ser compreendida. Mas não é esse nosso objetivo. Nosso propósito inicial é mostrar como é complexo e trabalhoso o desenvolvimento de uma organização que está determinada a conquistar a liderança no seu segmento de atuação. Por tanto, não desanime, seja perseverante e desenvolva sua auto-motivação, tendo certeza de que cada erro no processo de melhoria continua, contribui para fortalecer e ampliar as lições aprendidas, base do crescimento sustentável. Se sua empresa já passou ou está passando por estas etapas, pode ter certeza de que está preparado para implantar o Balanced Scorecard (BSC) na sua organização com certa garantia de sucesso. Digo “certa garantia” por que as variáveis que influenciam são muitas, além do que estão em permanentes mutações. Por outro lado, se ainda não experimentou pelo menos 50% destas etapas, aconselho não arriscar, pois o mais provável é que vai ter uma decepção e ainda vai perder dinheiro. Lembre-se de que a natureza não dá saltos. Outra precaução não menos importante é que se pretende contratar um profissional externo para orientar a organização nesta jornada, confira os trabalhos já realizados, sua habilidade como consultor de gestão e sua estrutura operacional. Tem muitos amadores no mercado. Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico básico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negócio e ao momento que está vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas, alguma experiência que deseje compartilhar ou alguma sugestão. Este processo já foi implantado em várias organizações, inclusive na área de saúde, mas nenhuma completou o ciclo. O processo de mudanças e melhorias, leva em média 10 anos, iniciando mesmo a partir dos 5 anos, aproximadamente. Na prática, creio que cada organização tem o seu próprio ritmo, e o nivel de maturidade vai acontecendo, de acordo com este ritmo. Por Federico Amory, consultor e líder principal da Eficaz consultoria de gestão (Amory serviços S/C Ltda.). Seus comentários, sugestões e críticas serão sempre bem vindos. Escreva no «Fale conosco». http://www.empresa-eficaz.com.br  ou   http://www.amory.com.br

Socorro! precisamos de líderes (não gerentes) na enfermagem.

Existem muitos líderes em potencial entre os enfermeiros de um hospital, o problema é que nem eles sabem que tem esse dom. Segundo pesquisa que estamos realizando, os hospitais poderiam prestar um melhor serviço para seus pacientes, familiares e comunidade em geral; se tão só aproveitassem o potencial que já está entre seus funcionários. É o caso das equipes de enfermagem, que são os que dão a assistência aos pacientes. Deles depende a qualidade do atendimento (serviço) que um paciente (e sua família) recebem. Este problema é antigo, porém, tem merecido pouca atenção das pessoas responsáveis. Aqui vamos descobrir por que e o que pode ser feito para elevar o nível de desempenho de nossos hospitais e do sistema da saúde do país. Mas. independente disso, existem algumas diretrizes básicas de trabalho que podem ajudar . . . . http://www.youtube.com/user/FedericoAmory

Como avaliar o trabalho do consultor de gestão?

 

Contexto atual

Estamos em uma nova fase da evolução da economia. Os negócios sempre foram difíceis, porém está cada vez melhor para os clientes e mais complicado para fornecedores e distribuidores prosperarem.

A partir da década de 80 as empresas vem sofrendo pressões crescentes, decorrentes das mudanças radicais e continuas no ambiente organizacional. As mudanças mais significativas que as empresas enfrentam são:

 

1. Competição cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar incessantemente a criação e manutenção de vantagens competitivas  através de custos mais baixos e diferenciação na oferta de produtos e serviços.

 

2. Inovação tecnológica acelerada, que vem permitindo às empresas o desenvolvimento continuo de competências essenciais, baseadas na capacidade de criar, desenvolver e comercializar produtos e serviços mais rapidamente.

 

3. Excesso de ofertas em bases mundiais, o que faz com que haja mais fornecedores do que consumidores dispostos a comprar.

 

4. Crescentes expectativas do cliente, o qual, em decorrência das mudanças acima, tem mais opções de escolha, esperando, por tanto, maior valor agregado, qualidade e nível de serviço satisfatório.

 

Nesse novo contexto, o sucesso de uma organização depende fundamentalmente da capacidade de resposta a essas pressões do ambiente. Caso isso não aconteça, as empresas tornam-se mal sucedidas e inviáveis.

 

Essa capacidade de resposta da organização reside na sua competência para implementar continuamente mudanças, em busca de vantagens competitivas que mantenham valor agregado para os clientes e margens de lucro aceitáveis, desenvolvendo um desempenho sustentável.

 

O trabalho do consultor de gestão reside exatamente em desenvolver essa capacidade de resposta, através da criação e implementação das mudanças necessárias em todas as dimensões (processos, sistemas, pessoas, tecnologia, modelo de gestão e lideranças) de acordo com o momento e a situação particular de cada organização.

 

De uma forma geral as mudanças das quais estamos falando são?:

 

1. Mudanças nos produtos e serviços. Melhorias nos produtos e serviços existentes ou criação de novos, visando aumentar a lucratividade, satisfação do cliente e participação no mercado.

 

2. Mudanças nos processos e tecnologia. Redesenho de processos existentes, criação de novos processos e incorporação de novos sistemas de informação, visando melhorar o desempenho da organização.

 

3. Mudanças nas pessoas (na cultura organizacional). Adoção de novas crenças e valores e mudanças no comportamento que caracteriza o modo de ser da empresa, visando adaptá-la aos novos tempos. Esta adaptação é chamada de resiliência por alguns estudiosos.

4. Mudanças na estratégia e estrutura organizacional. Novas estratégias de comercialização ou de produção, nova forma de agrupar as atividades da organização e redução de níveis hierárquicos, com o objetivo de sustentar as estratégias e processos, obter melhor coordenação do trabalho e tornar a organização mais ágil e flexível.

 

E agora que estamos iniciando um novo ano, ainda é tempo de fazer uma avaliação dos planos que foram traçados no inicio do ano que passou, e a conseqüente reformulação das novas estratégias (e táticas) para este ano que está iniciando. Este processo é chamado do Ciclo do PDCA, ou processo de melhoria continua. É claro que o ideal é que esta avaliação, crítica e reformulação, seja em períodos mais curtos, como a cada trimestre e até mensalmente, tudo depende do tipo de produto e do mercado onde você atua. Em nossos trabalhos de consultoria fazemos avaliações mensais ou trimestrais. A media de nossos trabalhos é de 18 meses (varia entre 12 e 24 meses), dependendo de vários aspectos, como complexidade, situação atual da organização, número de horas aplicadas mensalmente, etc.

No final ou inicio do ano é chegada a hora de fazer uma análise dos avanços (melhorias nos processos), resultados alcançados e dos profissionais que o auxiliaram nessa tarefa ao longo dos doze meses que se passaram. Seja você uma pessoa física ou jurídica, esse é o momento ideal para avaliar os pontos fortes e fracos da sua situação financeira ao longo do ano que se passou, bem como as oportunidades criadas (e aproveitadas) e as ameaças que se tornaram um problema, quando o tema desempenho organizacional lhe vem à cabeça.

Digo isso, pois é fundamental começar 2009 com uma diretriz clara (para todos) e força total a fim de que consiga manter uma melhor saúde financeira durante todo o ano. E para isso nada melhor do que poder confiar no profissional que, no fim das contas, cuida do desempenho da sua organização e do seu patrimônio. Mas como saber se o consultor organizacional ou empresa de consultoria de gestão foi bem sucedido no ano que se passou ou não? Para responder a essa difícil questão, proponho os seguintes pontos a serem considerados pelo empresário:

Cronograma de trabalho – Por conta da natureza de seus trabalhos, é importante que o consultor entregue no inicio do mesmo, um cronograma de trabalho com o detalhe dos itens a serem desenvolvidos, os resultados esperados, com datas de inicio e fim; a fim de que o cliente possa acompanhar e avaliar (comparar previsto com o real) o desenvolvimento dos trabalhos contratados.

Capacidade de adequação às mudanças – Os itens relacionados no plano de trabalho devem contribuir para realizar as mudanças na organização, na magnitude e profundidade necessárias, sem esquecer a sua integração com as diretrizes e cultura geral da empresa.

 

Criação dos sistemas de informação e controle – É importante observar se as bases organizacionais estão sendo criadas e implantadas, conforme plano de trabalho. Estes são os alicerces das mudanças propostas. Estamos falando do levantamento, disposição e organização das informações básicas sobre a saúde financeira e o desempenho da empresa em geral (alinhamento das principais diretrizes de trabalho, do sistema de informação e controle de cada setor, de cada processo, do desempenho dos produtos / serviços, da cultura organizacional, da motivação e integração do pessoal); a fim de poder mensurar as melhorias previstas, corrigir, adequar e definir novas metas de desempenho.   

 

Treinamento das pessoas envolvidas – As mudanças não acontecem pela força e sim pelo conhecimento e uso da razão, por tanto, é importante o respectivo treinamento das pessoas direta e indiretamente envolvidas nas mudanças e melhorias em andamento.

 

Criação e implementação de inovadoras estratégias viáveis de serem executadas e aperfeiçoadas – O posicionamento estratégico é o  principal norteador das mudanças e melhorias programadas. Todo o trabalho depende desta definição. Quando esta definição não existe ou não  está muito clara, é preciso extraí-la e identificá-la, através da cultura, competências e sonhos da diretoria e os principais colaboradores. 

 

Treinamento e desenvolvimento das habilidades de liderança – Nenhuma organização consegue sobreviver por muito tempo se não tiver uma liderança que indique o caminho, que inspire confiança, que mantenha motivadas as pessoas e extraia o melhor de cada um; por tanto as melhorias no desempenho dos principais líderes deve acontecer gradativamente.

 

Adequação dos processos em função das novas estratégias definidas – Os processos principais e de apoio da organização devem estar em permanente melhoria / adequação, de tal forma que apóiem e impulsionem as novas estratégias da empresa, assim como as mudanças internas e externas que estão permanentemente acontecendo.

 

Controle e das finanças da empresa e adequação dos custos operacionais – Muitas decisões do dia-a-dia de um gestor dependem da qualidade e quantidade dos recursos financeiros da companhia naquele momento. Por isso, é importante que se tenha em mãos análises que são constantemente preparadas a fim de conhecer melhor a saúde financeira da empresa. Isso auxiliará os gestores na hora de implantar um projeto ou escolher quais as contas devem ser priorizadas em um momento de crise.

Os custos diretos e indiretos, fixos e variáveis e os respectivos indicadores financeiros de desempenho; devem ser confiáveis e estar atualizados, para a tomada de decisões do dia-a-dia. Quando isto não existe, o consultor deve criar e implementar os respectivos sistemas de informação e controle. Caso seu consultor esteja atento ao seu negócio e diga coisas que você não quer ouvir, mantenha-se calmo e tenha certeza de que é para o seu bem, no final, a decisão é sempre sua.

Adequação dos produtos e serviços ao mercado – Em determinado momento e dependendo do trabalho contratado, o consultor deve orientar à diretoria sobre o mix de produtos e serviços mais adequados ao contexto do mercado onde atua e de acordo com seus recursos, fortalezas e debilidades.

 

Formação de uma equipe competente e comprometida – Uma das áreas mais complexas e importante é a gestão das pessoas e a formação de equipes, pois são eles que atendem o cliente e executam o trabalho, em outras palavras, representam o(a) empresário(a); por tanto o consultor deve orientar com profissionalismo e imparcialidade. No caso de empresas familiares é preciso de uma experiência específica para saber tratar o assunto.

 

Criação e implantação dos indicadores de desempenho necessários (não somente financeiros) para a gestão do negócio – Os indicadores de desempenho formam o “painel de direção” para a diretoria da organização, são eles que estarão mensurando diariamente se a empresa (pessoa, área, processo, produto, sistema) está no caminho certo ou possível. Aqui nasce o Mapa estratégico da empresa.

 

Confidencialidade, transparência e sigilo – O código de ética do consultor organizacional é muito claro quando diz: “O consultor de organização deve adotar todas as medidas necessárias à preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionários”.

 

Segundo nossa experiência, estes são os principais itens que devem ser considerados ao avaliar a eficácia do seu consultor organizacional.

 

As mudanças são necessárias e imprescindíveis em qualquer organização, tanto para sua permanente adequação às mudanças externas (clientes, fornecedores, governo, concorrentes), como para sair na frente de seus concorrentes, com criatividade e inovação. Se sua empresa está acomodada no tempo, na realidade está andando para trás, pois nada é permanente, a única coisa permanente são as mudanças, elas estão acontecendo a cada segundo que passa, independente da sua percepção e reconhecimento.

 

Para finalizar, lembre-se de que o trabalho do consultor é orientar (transferir conhecimentos e experiências práticas), criar as condições internas para a realização das mudanças, implantação das estratégias e adequar seus produtos e serviços ao mercado; mas quem tem que realizar essas mudanças / melhorias na sua organização é você, junto com sua equipe – somente assim, poderá dar continuidade ao trabalho de melhoria continua. Por tanto, a primeira mudança que tem que acontecer é a sua como líder principal da empresa. Sem essa disposição sincera e permanente, é melhor nem começar.

 

(*) Federico amory

Líder principal da Amory serviços S/C Ltda. (Eficaz Consultoria de gestão); consultor  especialista em re-estruturação organizacional, vendas, finanças e desenvolvimento de equipes. http://www.empresa-eficaz.com.br – mail to: ee@empresa-eficaz.com.br