Como garantir a continuidade do negócio, nas mãos da família?
Poucos empresários planejam a continuidade do negócio, observando, selecionando e preparando os possíveis sucessores, com a antecipação necessária. Não basta apenas mandar fazer uma faculdade, é preciso trabalhar a integridade, o desenvolvimento de competências técnicas, estratégicas e comportamentais; que impulsionem os negócios e mantenham uma sinergia familiar poderosa e inovadora. Parece fácil, mas é difícil encontrar todas (ou pelo menos a maioria) destas virtudes numa pessoa só.
Segundo recente pesquisa realizada pelo IBGE, as empresas familiares respondem por um pouco mais de 50% do PIB no Brasil, daí a grande importância que se lhes deveria atribuir para o reaquecimento da economia no país. No entanto, parece que no lugar de facilitar e estimular sua permanência e crescimento no mercado, a situação se complica com impostos cada vez mais altos, além das elevadas taxas de juros a que têm que se submeter. Isso somente vem confirmar o famoso estigma de autodestruição que continua sendo uma ameaça, agravado pelo empirismo dos novos empreendedores.
Esperamos que esta situação seja transitória, mas, mesmo que não seja, não deve ser desculpa para tolerar a incompetência, pois isso existe, na mesma intensidade, em quase todas as empresas do país. Em pesquisa que estamos realizando, já deu para perceber que pelo menos 68% das empresas familiares têm a preocupação de garantir a continuidade do negócio
nas mãos da família, principalmente depois que o líder-fundador completa seus 50 anos de idade, ou quando sua saúde começa a ficar debilitada; no entanto, são poucas as empresas que se preparam para garantir uma transição tranqüila, sem brigas e discussões desgastantes, o que em alguns casos termina em divisões de bens, inimizades e até morte.
Temos diversas experiências neste tipo de trabalho, porém, atendendo sugestões de alguns empresários, vamos procurar compartilhar com nossos leitores e amigos, algumas lições aprendidas que, dosadas com seu conhecimento e experiência da área, poderão evitar que sua organização caia no mesmo erro.
Em primeiro lugar, é importante compreender que a sucessão é um processo, o qual tem início, mas praticamente não tem fim, pois a preocupação deve ser permanente, como um preâmbulo à melhoria contínua no desempenho da organização. Portanto, não deve ser considerada como um programa, ou um ato isolado que de repente a direção decidiu implantar. Uma excelente forma de ilustrar essa recomendação é considerando-a como os alcoólicos anônimos fazem para se manter longe da bebida: a ameaça existe e é permanente.
Em segundo lugar, existe uma forte tendência a procrastinar esse tipo de decisão, já que ela não é uma situação que exige nossa atenção imediata; pode ficar para depois. Por outro lado, ela gera um desconforto emocional que sabota qualquer pretensão de sair do círculo vicioso da mediocridade.
O melhor é enfrentar a situação o mais breve possível, antes que pegue todo mundo de surpresa. Vamos iniciar com conversas simples entre os membros do grupo familiar sobre quando, onde, como e com quem poderia continuar a empresa.
Não espere a situação ser totalmente favorável para pedir ajuda, esta pode não chegar tão cedo. Lembre-se que além dos imprevistos originários na empresa, existem os imprevistos vindos do grupo familiar, os quais são muito difíceis de serem resolvidos, pois têm uma forte dose de valor emocional.
Essa situação se agrava mais quando sua organização ainda está no nível de “administração tipo bombeiro”, pois nesse contexto mal sobra tempo para as urgências, imagine para as coisas realmente importantes, como é o caso da continuidade do negócio nas mãos da família.
Todos os membros da família devem ter presente e muito claro que, para ter sucesso neste processo, é necessário garantir uma renda para o fundador ou casal de fundadores. Caso contrário, correm o risco de trabalhar, construir um belo plano para depois desmoronar completamente.
Os candidatos a sucessores não poderão jamais ser pressionados a aceitar. Evidentemente que essa atitude tem que ser estritamente voluntária. Somente assim poderão gerar o comprometimento necessário e, como conseqüência, seus excelentes resultados.
Engana-se quem pensa que está ajudando seu filho ou filha colocando-os desde cedo para trabalhar na empresa. A historia tem nos mostrado que têm mais chance de êxito aqueles que adquirem uma boa experiência em outras empresas, sobre os que simplesmente ficam debaixo das “assas” do pai. Para ser um bom líder, é preciso antes ser um excelente funcionário – sem a proteção dos pais.
Por outro lado, é aconselhável que o empresário-fundador se prepare com antecedência, pelo menos uns três anos antes, procurando atividades do seu agrado e interesse, a fim de ter uma ocupação quando sair da empresa.
A sucessão familiar, da mesma forma como outros empreendimentos, precisa de um sólido planejamento, aumentando assim as probabilidades de sucesso, ou seja, se faz necessária a elaboração
de um plano estratégico que sirva como bússola, orientando e adequando os recursos e ações neste mar bravio cheio de concorrentes e de incertezas, como é o mundo dos negócios.
Antecipar-se de forma estratégica e inovadora, não somente nos momentos de crise, como também nos momentos de bonança, pode se transformar em ganhos significativos e consolidação da marca na região; totalmente o oposto de simplesmente esperar acontecer para depois reagir, como ocorre na maioria das empresas hoje em dia. Em outras palavras, diferenciar-se e destacar-se entre uma multidão de empresas que continuam aparecendo e falindo, ainda é possível sem muito esforço, graças a esse empirismo que predomina no meio empresarial.
(*) Federico Amory, Consultor, professor e diretor da Amory Serviços S/C Ltda, especializada em Reestruturação organizacional e inovação na gestão do negócio – http://www.empresa-eficaz.com.br – mail to: ee@empresa-eficaz.com.br.
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