Atenção! Esta informação é para empresários especiais, que desejam fazer de suas organizações, uma referência nacional.

Esta informação é somente para pessoas que nasceram para ter sucesso, para criar e fazer acontecer… a partir do nada. A mais longa das caminhadas começa quando se dá o primeiro passo. Para você empreendedor e empresário que tem o sonho de tornar sua empresa uma referência nacional, é para você este artigo. Implantar um modelo de gestão como o Balanced Scorecard numa organização não é uma tarefa fácil e de curto prazo, exige muita competência, habilidade com pessoas, perseverança e determinação. Principalmente quando se trata de uma pequena empresa que nunca teve a preocupação de melhorar seu desempenho para garantir sua permanência, e até para competir com empresas já estabelecidas e de reconhecido sucesso, pela liderança do mercado. Existe um erro primário em nossa cultura latino-americana, típica da Administração tipo bombeiro (apaga incêndios) que é querer resultados imediatos – pois nunca se “tem tempo” para preparar um bom planejamento. Nos países de primeiro mundo, as empresas determinam como mínimo dois anos somente para preparar e planejar qualquer mudança. É claro que eles têm recursos pra isso, mas nós deveríamos pelo menos ir treinando e aperfeiçoando o hábito de prever – eliminado a ação corretiva do apaga incêndios. Por outro lado, não deveria se esperar que a situação ficasse crítica para somente então realizar melhorias (ou mudanças) no desempenho da organização, como acontece na maioria das empresas do nosso continente. Lamentavelmente este é o principal motivo pelo qual 60% das empresas criadas fecham suas portas antes de completar os primeiros cinco anos de vida, segundo pesquisa realizada pelo Sebrae. Isto significa 281.000 empregos que se perdem por ano. Vamos comentar aqui de forma sucinta, as principais etapas, de algumas experiências que temos vivenciado na implantação de processos de modernização em algumas empresas. A maioria destes casos passaram por organizações focadas mais para a produção (voltada para dentro), outras para planejamento de marketing, planejamento estratégico, migrando para gestão pela qualidade total e definição e implementação de indicadores para avaliação da performance do negócio, o que podemos chamar de introdução ao Balanced Scorecard. Para iniciar este processo, é preciso dispor da aprovação e participação direta do líder principal e da diretoria no processo de melhoria do desempenho da organização. Sem este comprometimento com a melhoria dos resultados e a busca pela excelência na gestão, não só da diretoria como dos gerentes e mandos médios; fica muito difícil qualquer iniciativa. 1ª etapa. Uma das primeiras providencias a ser realizadas ao criar um negócio é o sistema de informação e controle da situação financeira e de custos, que permita apurar, acompanhar, avaliar, corrigir e prever a saúde financeira do negócio. O ideal seria que esta apreciação já viesse desde a elaboração do Plano de Negócios. Esta visão deve ir além do simples conhecimento de que as contas estão sendo pagas em dia e ainda sobra um saldo no final do mês. Em outras palavras, é necessário que estejam claramente identificados e em funcionamento os principais fatores (internos e externos) que influenciam para alcançar os resultados financeiros que garantam a sobrevivência da organização e gerem recursos suficientes para investir no seu crescimento. Esta primeira etapa é fundamental no desenvolvimento de qualquer organização produtiva, a qual leva de um a cinco anos aproximadamente para ser digerida pelos membros. 2ª etapa. Uma vez estabelecidas o sistema de controle e as rotinas básicas que consideram as necessidades do cliente, a motivação e comprometimento dos membros da organização, os processos internos e as formas de fazer as coisas acontecerem, incluindo o desenvolvimento das competências; está na hora de iniciar um processo de planejamento estratégico, considerando as fortalezas, aquilo onde a empresa é excelente, as debilidades (variáveis internas), assim como, as oportunidades que o mercado oferece (significa estar ligado) e possíveis ameaças, ou seja, o que pode dar errado e como poderíamos agir nesses casos? Em outras palavras, para concorrer com eficácia (e eficiência) neste mercado globalizado e cada vez mais exigente; é preciso considerar não somente as variáveis internas, como as externas, desenvolvendo as habilidades de se antecipar e conseguir tirar proveito das mudanças que acontecem diariamente. A medida que o temor pelas mudanças vai sendo substituído pela paixão pela prevenção, a visão (e percepção) se amplia e se aprofunda gradativamente, resultando em desenvolvimento da criatividade, da inovação, comprometimento e em melhores ganhos. Tudo isto comandado pelo líder principal e sua equipe. 3ª etapa. Percebemos de que não podemos perder muito tempo no planejamento. A velocidade das mudanças é muito grande e a organização deve faturar, ao mesmo tempo em que pratica sua flexibilidade, se adequando rapidamente às mudanças que estão acontecendo. Isto me lembra de uma frase do personagem de Roberto de Niro, no filme Wag the dog, que diz: “Vale mais um plano bom hoje do que um excelente amanhã” (quando a oportunidade já passou); ou seja; não é necessário que esteja tudo 100% para arrancar com as melhorias. Com 40 ou 60% já dá para iniciar, o restante, vai se criando no caminho, ao mesmo tempo em que se coloca para funcionar. Em outras palavras, percebemos de que as maiores dificuldades não estavam na fase de planejamento e sim na sua execução. Nesta etapa do processo de melhoria a maioria das empresas acaba desistindo e abandonando os avanços já conquistados, voltando à estaca zero. Sentimos de que faltava uma metodologia de gestão mais eficaz para a execução da estratégia. 4ª etapa. Num determinado momento do processo de modernização da gestão da empresa, sentimos de que para termos resultados garantidos precisávamos da participação de todas as pessoas. Uma das questões debatidas foi: em que proporção influi a satisfação do cliente nos resultados financeiros que buscamos? e até que ponto os membros da organização participam nesta satisfação do cliente? Ninguém poderia ficar de fora. Todos eram importantes, principalmente aqueles que ofereciam resistência por alguma razão até o momento desconsiderada. Em outras palavras, foi preciso elaborar e implementar mecanismos de divulgação e endomarketing um a um; resultando em programas de conscientização, participação na definição de estratégias e metas e definição de incentivos em todos os níveis da organização. Foi nessa etapa que iniciamos o programa de avaliação de desempenho, com foco no cliente interno, valorizando aqueles que se esforçavam e eliminando alguns outros. 5ª etapa. A etapa anterior foi decisiva para perceber que precisávamos mais do que uma simples avaliação de desempenho, precisava de um processo de melhoria continua em diversas dimensões. Principalmente na gestão dos processos internos. Uma pergunta interessante que surgiu numa das reuniões da equipe gerencial foi: como identificar as áreas e processos que contribuem significativamente para os resultados da empresa e em qual medida? Foi ai que sentimos a necessidade de mergulhar mais fundo na gestão de processos. Tratava-se da melhoria das habilidades e competências das pessoas e do sistema de gestão, em função das necessidades de melhoria dos processos internos indispensáveis para alavancar os negócios. Em outras palavras, estávamos iniciando um processo de melhoria da qualidade, onde a integração e a soma das partes é maior do que o conjunto e cujo foco passa a ser o encantamento do cliente, através do gerenciamento de cada contato deste com a organização. 6ª etapa. Uma vez em movimento o processo de melhoria da qualidade, sentimos a necessidade de elevar o nível das lideranças. Esta percepção nasceu do questionamento: quem é que garante o cumprimento dos objetivos e que estes são realmente os idôneos neste momento para a organização? A missão do negócio, assim como as principais diretrizes e pressupostos dos mandos médios e membros da organização, nascem da visão do líder principal. Se este não tiver claro onde, quando e como chegar, vai ficar difícil para a organização alcançar algum objetivo. É preciso descrever com clareza qual o negócio do qual participa, caso contrário não terá como mensurá-lo e se não consegue medir, não terá como gerenciá-lo. Em outras palavras, é preciso saber se as estratégias em andamento contribuem de forma positiva para ações preventivas e corretivas oportunas, valorização das pessoas, compartilhamento dos conhecimentos e comunicação com o cliente; que busquem a excelência e a liderança do seu segmento de atuação. 7ª etapa. Neste nível na busca pela excelência, foram iniciados trabalhos para definir alguns indicadores de desempenho. A tendência inicial nesta etapa é copiar os indicadores de outras organizações semelhantes, por sorte, esta determinação durou pouco tempo, logo a diretoria compreendeu de que poderíamos definir dois tipos de indicadores: os tradicionais e popularmente conhecidos e os especiais, que fariam a diferença da organização no segmento onde atua. Concomitantemente conseguimos expandir nossa visão identificando indicadores não só na área econômica e financeira, como também em outras áreas como: comunicação com o cliente, satisfação do cliente interno, contribuição e implementação de sugestões, melhorias nos processos, diminuição de custos e valor percebido pelo cliente. Em outras palavras, descobrimos de que para gerenciar é preciso medir. Sem a mensuração tanto dos aspectos tangíveis como intangíveis é praticamente impossível avançar na busca pela excelência na gestão. Descobrimos também de que os sistemas de apuração de custos tradicionais (custeio por absorção e custeio variável entre outros), não contribuem para a melhoria do desempenho, por tanto, implementamos o ABC (ou seja O custeio baseado em atividades) de autoria do professor Robert Kaplan. É o sistema de custeio mais indicado para quem deseja desenvolver o BSC na sua organização. 8ª etapa. Nesta etapa o desenvolvimento das habilidades pessoais passou a ser a principal exigência do processo de melhoria. Foram criados programas de educação e treinamento para as diferentes equipes, reuniões periódicas e avaliações. Não demorou muito para perceber de que os programas de capacitação e treinamento do pessoal não poderiam ser isolados e arbitrários. Era preciso toda uma análise de causa e efeito, baseado nas principais estratégias da organização que orientassem quais competências, habilidades e conhecimentos eram necessários desenvolver. Temos observado em algumas organizações (de grande porte inclusive) que dizem estar implantando um modelo de gestão baseado no BSC, cair neste erro. O BSC não é um sistema de informação gerencial unicamente, ele vai além disso, é um processo de pensamento, diálogo e reflexão estratégico, cujo objetivo principal é o desenvolvimento das competências necessárias para chegar o mais perto possível da excelência. Outra lição aprendida nesta etapa foi a de que os indicadores não poderiam ser estáticos, eles devem evoluir de acordo com o nível de competitividade da organização. 9ª etapa. Alguns empresários ofereceram significativa resistência às mudanças, tem dificuldades para sair da “zona de conforto” e experimentar novas maneiras de liderar, chegando ao ponto de insinuar de que o BSC pode ser utilizado para impor objetivos, pressionando os funcionários na consecução de metas; quando na realidade deveria ser utilizado para incentivar a participação de todos os membros da organização na criação e realização das estratégias. Em outros casos, foi detectado certo comodismo por parte da direção, se exonerando da responsabilidade pelas mudanças, inclusive através do exemplo, e querendo transferir essa responsabilidade para o consultor. Este na realidade é apenas um facilitador, quem, ao mesmo tempo em que planeja e orienta na execução, transfere tecnologia (conhecimentos práticos) para as lideranças, até por que são eles que darão continuidade ao processo de melhoria na organização. As etapas e processos aqui comentados não têm necessariamente que serem executadas de forma seqüencial. Algumas podem (e até devem) ser desenvolvidas simultaneamente. O importante é o reconhecimento e a importância de cada uma delas na escala evolutiva de uma organização produtiva. Conhecemos algumas empresas que agora estão iniciando a implantação do BSC com satisfação, mas por que já tiveram a experiência do planejamento estratégico, da gestão pela qualidade total ou certificação da ISO. Agora, não conhecemos nenhuma que tenha implantado uma ferramenta de gestão como o BSC, sem antes ter experimentado esse amadurecimento na gestão do negócio. Por outro lado, as etapas aqui comentadas foram vivenciadas em diferentes organizações e não necessariamente em uma empresa só, além do que o número atribuído a cada etapa varia de empresa para empresa, dependendo da habilidade de seus líderes e sua idade no ciclo de vida como organização. É importante ressaltar de que cada uma destas etapas precisaria de pelo menos umas 50 paginas para descrevê-la com algum detalhe, se desejássemos que fosse viável de ser compreendida. Mas não é esse nosso objetivo. Nosso propósito inicial é mostrar como é complexo e trabalhoso o desenvolvimento de uma organização que está determinada a conquistar a liderança no seu segmento de atuação. Por tanto, não desanime, seja perseverante e desenvolva sua auto-motivação, tendo certeza de que cada erro no processo de melhoria continua, contribui para fortalecer e ampliar as lições aprendidas, base do crescimento sustentável. Se sua empresa já passou ou está passando por estas etapas, pode ter certeza de que está preparado para implantar o Balanced Scorecard (BSC) na sua organização com certa garantia de sucesso. Digo “certa garantia” por que as variáveis que influenciam são muitas, além do que estão em permanentes mutações. Por outro lado, se ainda não experimentou pelo menos 50% destas etapas, aconselho não arriscar, pois o mais provável é que vai ter uma decepção e ainda vai perder dinheiro. Lembre-se de que a natureza não dá saltos. Outra precaução não menos importante é que se pretende contratar um profissional externo para orientar a organização nesta jornada, confira os trabalhos já realizados, sua habilidade como consultor de gestão e sua estrutura operacional. Tem muitos amadores no mercado. Por último, as quatro perspectivas do BSC de Norton e Kaplan são apenas um modelo genérico básico. Um bom consultor vai criar as perspectivas adequadas ao seu negócio e ao momento que está vivendo. Nenhum sistema nasce perfeito e nem é aplicável a todo tipo de empresa. No mais, gostaríamos de receber seus comentários, criticas, alguma experiência que deseje compartilhar ou alguma sugestão. Este processo já foi implantado em várias organizações, inclusive na área de saúde, mas nenhuma completou o ciclo. O processo de mudanças e melhorias, leva em média 10 anos, iniciando mesmo a partir dos 5 anos, aproximadamente. Na prática, creio que cada organização tem o seu próprio ritmo, e o nivel de maturidade vai acontecendo, de acordo com este ritmo. Por Federico Amory, consultor e líder principal da Eficaz consultoria de gestão (Amory serviços S/C Ltda.). Seus comentários, sugestões e críticas serão sempre bem vindos. Escreva no «Fale conosco». http://www.empresa-eficaz.com.br  ou   http://www.amory.com.br

Socorro! precisamos de líderes (não gerentes) na enfermagem.

Existem muitos líderes em potencial entre os enfermeiros de um hospital, o problema é que nem eles sabem que tem esse dom. Segundo pesquisa que estamos realizando, os hospitais poderiam prestar um melhor serviço para seus pacientes, familiares e comunidade em geral; se tão só aproveitassem o potencial que já está entre seus funcionários. É o caso das equipes de enfermagem, que são os que dão a assistência aos pacientes. Deles depende a qualidade do atendimento (serviço) que um paciente (e sua família) recebem. Este problema é antigo, porém, tem merecido pouca atenção das pessoas responsáveis. Aqui vamos descobrir por que e o que pode ser feito para elevar o nível de desempenho de nossos hospitais e do sistema da saúde do país. Mas. independente disso, existem algumas diretrizes básicas de trabalho que podem ajudar . . . . http://www.youtube.com/user/FedericoAmory

Novas estratégias de precificação – A diferença que aparece nos resultados financeiros

Estratégias diferenciadas de preço. (Uma das estratégias ainda muito pouco explorada e que quase sempre define a opção de compra é O PREÇO).

Por Federico Amory (*)

Poucas empresas estão dando à variável preço (do marketing mix), a importância que merece. A grande maioria acredita, ou pelo menos age como se acredita-se, que basta se igualar aos principais concorrentes, quando se trata do preço de venda de seus produtos e serviços, para continuar sobrevivendo, e param por aí. Se você está preocupado com as vendas e as ações da concorrência, leia este artigo, alguma coisa poderá aproveitar das nossas lições aprendidas.

Para seu negócio sobreviver no meio de tantas ofertas e vantagens que seus concorrentes oferecem para seus clientes, é preciso criar e saber implementar estratégias diferenciadas de preço. E como criar essas vantagens competitivas?

Recentemente um empresário perguntou como poderia fazer para sair de uma vez por todas das crescentes “guerras de preços”, pois já não agüentava mais baixar seus custos, comprometendo cada vez mais, a qualidade, o desempenho da organização e a sua própria sobrevivência. Em outras palavras a empresa estava se afundando cada vez mais.

Nossa resposta: Somente através da diferenciação e dos custos controlados (não significa baixar custos arbitrariamente), é possível se erguer perante as empresas que sobrevivem “apagando incêndios”. Estes são atributos que independente do tamanho e da época, sua empresa pode desenvolver gradativamente.

Esta ponderação é confirmada por uma pesquisa realizada recentemente para achar o chamado Índice de Prestígio da Marca Corporativa (IPMC), onde foram
avaliados cinco quesitos: Qualidade dos Produtos e Serviços, Admiração e Confiança, Responsabilidade Social e Ambiental, Inovação e, ainda, Histórico e Evolução. Além de avaliar o quanto cada marca se identificava com esses quesitos, os entrevistados definiram qual a importância que eles dão a cada um desses aspectos. A Qualidade dos Produtos e Serviços foi apontada – pelos próprios entrevistados – como o atributo mais importante. Isso mostra que, se o produto não tiver a qualidade desejada, não adianta mascarar a reputação com outros atributos. Isso é Valor percebido pelo cliente, significa Diferenciação.

De uma forma geral na perspectiva do cliente, o núcleo da estratégia consiste na criação de uma proposição de valor sustentável envolvendo: preço, qualidade, disponibilidade dos produtos, sortimento, funcionalidade, serviço, parceria e a imagem da marca; e quando um empresário opta por conquistar cliente somente na base do preço, está praticamente indo pelo sentido contrário, pois não demorará muito não terá mais condições nem recursos, para defender seu IPMC (índice de prestigio da marca corporativa).

Desenvolver a diferenciação e controlar os custos, não é tarefa fácil. Exige uma orientação profissional, uma liderança comprometida com resultados, uma metodologia testada e comprovada, o aproveitamento do potencial criativo e inovador dos membros da organização e as tecnologias da informação compatíveis. Nosso propósito neste artigo é passar algumas lições aprendidas em nossos trabalhos de consultoria, as quais consideram as três variáveis que influenciam na definição de preços que são: valor percebido pelo cliente, conhecimento dos principais concorrentes e gestão de custos eficaz.

Em primeiro lugar e preciso ter cuidado com estratégias baseadas em descontos e outros incentivos para alavancar as vendas. Se estas não forem criadas com conhecimento do quanto varia a lucratividade da empresa, sem objetivos e critérios claros, sustentados e integrados a um plano estratégico; podem provocar muitos problemas no futuro. A maioria dos problemas organizacionais e de desempenho fraco (ou negativo) tem sua origem em decisões impulsivas, arbitrárias e amadoras de seus líderes, assim como, pela falta de visão e reação oportuna às mudanças que todos os dias acontecem.

A maioria das empresas simplesmente definem o seu preço de venda, baseado unicamente em seu custo de aquisição, acrescentando a este uma porcentagem arbitrária, aquela que lhe foi passada pelos ancestrais ou que vem aplicando desde que a empresa era pequena, e aí, chega um momento no ciclo de vida da organização, em que o dinheiro começa a escoar entre os dedos, não sabe para onde está indo, então não demora muito começa a pagar as contas com atraso, pois não tem a mesma disponibilidade financeira de antigamente. Por que será que isso acontece? A principal causa está no desconhecimento dos custos, muito provavelmente os custos fixos (e/ou variáveis) cresceram, absorvendo o que antigamente era o lucro, os quais mantinham saudável financeiramente a empresa.

Um dos temas que tem se discutido muito nos últimos dias é a inovação na gestão e a sustentabilidade do negócio. Ter um negócio sustentável significa controlar diariamente os índices de lucratividade de cada um dos seus produtos e serviços, e para isso a eficácia e eficiência do modelo de apuração de custos joga um papel muito importante. Esta é a primeira área que deve ser avaliada e aperfeiçoada para ter condições internas de criar estratégias diferenciadas de preços.

Por que hoje são mais importantes as estratégias diferenciadas de preço?
1. Clientes mais exigentes, por que estão melhor informados;
2. Concorrência globalizada da oferta de produtos e serviços;
3. Ampliação das opções dos clientes e dos concorrentes, através da Internet;
4. Pouca importância ao desempenho interno da organização e a gestão de custos;
5. Concorrentes mais agressivos;
6. Aproveitamento indevido (ou pobre) das novas tecnologias;
7. Aplicação de estratégias baseadas em crenças antigas, as quais não
mais correspondem á nossa realidade atual;
8. A não identificação das causas reais das quedas em vendas.

As estratégias diferenciadas de preço é o modelo de gestão do negócio que parte de uma seleção de clientes, identifica e cria o que este valoriza e está disposto a pagar, re-organiza seus processos e custos, eliminando o que não agrega valor e investindo em estratégias inovadoras, que nascem da administração participativa e diretrizes identificadas no processo de planejamento estratégico.

Para finalizar, considere o seguinte: seu concorrente pode colocar os mesmos preços e até um pouco abaixo dos seus, pode imitar as campanhas promocionais e de publicidade que você cria, pode inclusive treinar seus funcionários para melhoria do atendimento, pode comprar um software de última geração para a gestão do negócio, etc. Agora, tem uma coisa que vai ser difícil de imitar: o controle dos custos.

(*) Federico Amory é o líder principal da Eficaz Consultoria de Gestão (Amory Serviços S/C Ltda)
(www.empresa-eficaz.com.br/ ), consultor, palestrante e escritor de artigos de vendas e gestão por resultados. Mail to: amory@empresa-eficaz.com.br

Consultoria empresarial e os Depoimentos de alguns empresários pelas mudanças realizadas na empresa

Este é um dos muitos Depoimentos que temos em nosso site … são empresários que não sabiam mais o que fazer para vender melhor, para fazer um planejamento financeiro, para controlar custos, para formar corretamente um preço de venda, para encantar o cliente, para motivar o pessoal, para eliminar tantos desperdícios, re-trabalhos, custos desnecessários, vendedores desanimados, que não acreditam mais na empresa e nos produtos que vendem, etc, como diminuir, até eliminar as reclamações dos clientes, etc. Depois de realizar algumas mudanças (melhorias), através de  uma consultoria de gestão. Sua empresa (ou a empresa do seu amigos) pode passar a ser uma das melhores organizações (no seu ramo de atuação), reconhecida por todos.

http://www.empresa-eficaz.com.br/index.php?pag=depoimento#

Muitas pequenas empresas continuam fecha…

Muitas pequenas empresas continuam fechando suas portas por desconhecimento do empresário(a) de como administrar o negócio. quem não reconhece, corre o risco (somente o tempo vai confirmar), quem reconhece, procura ajuda e conhecimentos. A Eficaz consultoria e a PAM eventos se uniram para disponibilizar para os comerciantes do Rio de Janeiro, cursos prático e rápidos de um dia (8h), onde se mostrará o que fazer e como fazer para elevar seu nível de competitividade e os lucros da empresa. Maiores informações em http://www.pam-eventos.com link: Outros cursos ou em http://www.empresa-eficaz.com.br ou http://federicoamory.blogspot.com

[slideshare id=3389002&doc=catlogowo…

Contra o relógio, a ínércia e o comodismo (Administração do tempo)

Em qualquer situação na vida, você vai ter sempre pelo menos dois caminhos e um quase sempre é pela inércia, ou seja, mais Confortável, não exige nenhum Esforço, é quase o obvio (o qual depende das crenças e paradigmas que tenha adquirido ao longo dos anos), eo outro é mais difícil, exige muito mais Esforço, algumas vezes não é muito claro, mantemos uma resistência normal e ainda acreditamos que não vai dar certo. Uma coisa eu garanto, este último, vai fazer você crescer. Se você quer crescer, saia do comodismo, da zona de conforto.

Tentar se eficiente e eficaz é totalmente irrelevante se não sabe onde e como Aplicar o tempo. É preciso dispôr de objetivos e metas muito bem avaliadas e claras, onde não se tenha mais dúvida nenhuma. Uma forma simples para identificar estas prioridades e se perguntar quanto Gostaria de ganhar por mês e dividir isto pelas 160 horas de trabalho. Uma vez identificado este valor (um desafio que tem e ser ao mesmo tempo viável de ser alcançado) determinar que de agora em diante não fará nada que pague menos por hora do que este valor, multiplicado pelo tempo que poderia demorar.

O tempo é o principal recurso concorda que dispomos para ganhar dinheiro,?
Então, como está utilizando atualmente seu tempo? Se você fosse Analisar onde aplica seu tempo, COM CERTEZA ficaria surpreso com quantas atividades que são feitas por dia e que não tem tanta Importância. Agora, para conhecer com precisão Quais são essas atividades, precisa ter plena consciência delas, e para isso vai ser Necessário fazer delas um detalhado registro.

A diferença entre os gestores que conseguem resultados melhores e os que não conseguem, mesmo trabalhando 18h por dia, está justamente em como administrar esse recurso precioso que é finito. É uma questão de identificar e trabalhar com prioridades.

Então, para aproveitar melhor o tempo, você DEVE conhecer com detalhes onde está o aplicando atualmente. Cuidado! A tendência geral é confiar na memória. Nesta hora é melhor desconfiar nela, ela PODERÁ nos trair. Quando tiver registrada essa informação, procure responder o seguinte: as atividades que realizo diariamente São impulsionam e coerentes meus atuais objetivos?. Realmente estou aplicando o tempo em atividades relevantes e importantes?

Na realidade, o tempo dilatado não pode ser aumentado, poupado, racionalizado (administrado), ou seja, não podemos manipular o tempo. O que podemos fazer de forma objetiva e realista é examinar como o Aplicamos. O resultado desta análise final não vai ser uma técnica, nem uma fórmula mágica ou burocrática e sim o primeiro passo para o reconhecimento do que fazemos diariamente, o que comparado com Deveríamos estar fazendo. Os resultados que temos atualmente são conseqüência do que fazemos eo que deixamos de fazer, daí, se não estamos gostando destes resultados, mudar é preciso. Ai vem a pergunta: o que preciso fazer para mudar, melhores resultados para ter? Isto significa questionar alguns paradigmas que limitam nossas atitudes, significa abrir a mente para novos conhecimentos, crenças, Funções, rotinas almejamos, etc que nos levem aos resultados em que direção. Funções Que rotinas, quais seriam essas?

Se você quer realmente ser um líder eficaz para os outros, comece sendo um líder melhor para você mesmo. Comece a se questionar e Aplicar melhor seu tempo. Vamos iniciar por conhecer como aplica atualmente seu tempo.

Pegue uma agenda velha com espaço ou caderno e divida-o em intervalos de 15 ou 30 minutos, a partir da hora em que inicia sua agenda de trabalho, e determinará que vai parar a cada hora para anotar o que fez. Não Considere o tempo que leva para anotar.

Esta ação Requer antes de tudo auto-disciplina e persistência, sem duas virtudes estas, vai ser difícil ir até o final, porém muito provavelmente vai se surpreender os resultados com.

Todos contamos com 168 horas semanais. Quantas horas dedica para o trabalho? Quantas para a família? Quantas estudar para Manter atualizado e se? Quantas para cuidar da saúde? Quantas dedica para uma vida espiritual?, Etc
Em suas horas de trabalho, como distribui o tempo?

 Quanto tempo dedico para planejar, prever e atuar pró-ativamente?
 Quanto tempo para definir dedico (por escrito) e atualizar minhas metas no trabalho?
 Quanto tempo dedico para os imprevistos e Pendências?
 Quanto tempo dedico para priorizar Lista de tarefas e até Delegar outras?
 Tenho uma Estratégia definida para Evitar interrupções e procuro cumpri-la?
 sou capaz de dizer NÃO quando preciso?
 Procuro arrumar um tempo para relaxamento e Formas de Evitar uma tensão?
 Será que aplico adequadamente meu tempo?

Onze pontos importantes para Melhorar o desempenho

1. Definir Claramente os objetivos e metas e seleciona os mais importantes,
2. Analisa como utilizas teu tempo,
3. Mantém sempre em teu bolso das pendências uma listagem;
4. Mantém sempre bem claro em tua mente um foco, o resultado prioritário, aquele desafio que você mesmo se colocou;
5. Sempre Planeje seu dia, desde o dia anterior;
6. Procrastinar Somente o secundário, aquilo que pode ser delegado, nunca uma Prioridade máxima e que somente você pode fazer;
7. Administre e acompanhe as Tarefas delegadas que foram, inclusive até para testar uma Capacidade de cada subordinado;
8. Aprenda a dizer não, as vezes É necessário, porém sempre que isto acontecer, por quê explique;
9. Acompanhe o trabalho diária (ou semanalmente) Numa reunião rápida e objetiva;
10. Mantenha o foco almejado sem resultado;
11. Não esqueça da pessoa mais importante (eu) sem egocentrismo.

De uma forma geral você pode Aplicar seu tempo nas seguintes áreas:

1. Crescimento conhecimento (, estratégias ..);
2. Gestão do negócio acontecer (fazer);
3. Comunicação, empatia, tempo de qualidade, relacionamentos,
4. Tarefas essenciais (que não delegadas pueden ser);
5. Cuidar das pendências;
6. Dispôr de flexibilidade na agenda.

Federico Amory
Consultor e diretor da Eficaz Consultoria de Gestão, professor e escritor sobre gestão do negócio. E-mail para: amory@empresa-eficaz.com.br

Em qualquer situação na vida, você vai t…

Em qualquer situação na vida, você vai ter
sempre pelo menos dois caminhos, e quase
sempre um é pela inércia, ou seja, mais
confortável, Leia mais no artigo: Contra o relógio, a inércia e o comodismo.

Como garantir a continuidade do negócio,…

Como garantir a continuidade do negócio, nas mãos da família?

Poucos empresários planejam a continuidade do negócio, observando, selecionando e preparando os possíveis sucessores, com a antecipação necessária. Não basta apenas mandar fazer uma faculdade, é preciso trabalhar a integridade, o desenvolvimento de competências técnicas, estratégicas e comportamentais; que impulsionem os negócios e mantenham uma sinergia familiar poderosa e inovadora. Parece fácil, mas é difícil encontrar todas (ou pelo menos a maioria) destas virtudes numa pessoa só.

Segundo recente pesquisa realizada pelo IBGE, as empresas familiares respondem por um pouco mais de 50% do PIB no Brasil, daí a grande importância que se lhes deveria atribuir para o reaquecimento da economia no país. No entanto, parece que no lugar de facilitar e estimular sua permanência e crescimento no mercado, a situação se complica com impostos cada vez mais altos, além das elevadas taxas de juros a que têm que se submeter. Isso somente vem confirmar o famoso estigma de autodestruição que continua sendo uma ameaça, agravado pelo empirismo dos novos empreendedores.

Esperamos que esta situação seja transitória, mas, mesmo que não seja, não deve ser desculpa para tolerar a incompetência, pois isso existe, na mesma intensidade, em quase todas as empresas do país. Em pesquisa que estamos realizando, já deu para perceber que pelo menos 68% das empresas familiares têm a preocupação de garantir a continuidade do negócio

nas mãos da família, principalmente depois que o líder-fundador completa seus 50 anos de idade, ou quando sua saúde começa a ficar debilitada; no entanto, são poucas as empresas que se preparam para garantir uma transição tranqüila, sem brigas e discussões desgastantes, o que em alguns casos termina em divisões de bens, inimizades e até morte.

Temos diversas experiências neste tipo de trabalho, porém, atendendo sugestões de alguns empresários, vamos procurar compartilhar com nossos leitores e amigos, algumas lições aprendidas que, dosadas com seu conhecimento e experiência da área, poderão evitar que sua organização caia no mesmo erro.

Em primeiro lugar, é importante compreender que a sucessão é um processo, o qual tem início, mas praticamente não tem fim, pois a preocupação deve ser permanente, como um preâmbulo à melhoria contínua no desempenho da organização. Portanto, não deve ser considerada como um programa, ou um ato isolado que de repente a direção decidiu implantar. Uma excelente forma de ilustrar essa recomendação é considerando-a como os alcoólicos anônimos fazem para se manter longe da bebida: a ameaça existe e é permanente.

Em segundo lugar, existe uma forte tendência a procrastinar esse tipo de decisão, já que ela não é uma situação que exige nossa atenção imediata; pode ficar para depois. Por outro lado, ela gera um desconforto emocional que sabota qualquer pretensão de sair do círculo vicioso da mediocridade.

O melhor é enfrentar a situação o mais breve possível, antes que pegue todo mundo de surpresa. Vamos iniciar com conversas simples entre os membros do grupo familiar sobre quando, onde, como e com quem poderia continuar a empresa.

Não espere a situação ser totalmente favorável para pedir ajuda, esta pode não chegar tão cedo. Lembre-se que além dos imprevistos originários na empresa, existem os imprevistos vindos do grupo familiar, os quais são muito difíceis de serem resolvidos, pois têm uma forte dose de valor emocional.

Essa situação se agrava mais quando sua organização ainda está no nível de “administração tipo bombeiro”, pois nesse contexto mal sobra tempo para as urgências, imagine para as coisas realmente importantes, como é o caso da continuidade do negócio nas mãos da família.

Todos os membros da família devem ter presente e muito claro que, para ter sucesso neste processo, é necessário garantir uma renda para o fundador ou casal de fundadores. Caso contrário, correm o risco de trabalhar, construir um belo plano para depois desmoronar completamente.

Os candidatos a sucessores não poderão jamais ser pressionados a aceitar. Evidentemente que essa atitude tem que ser estritamente voluntária. Somente assim poderão gerar o comprometimento necessário e, como conseqüência, seus excelentes resultados.

Engana-se quem pensa que está ajudando seu filho ou filha colocando-os desde cedo para trabalhar na empresa. A historia tem nos mostrado que têm mais chance de êxito aqueles que adquirem uma boa experiência em outras empresas, sobre os que simplesmente ficam debaixo das “assas” do pai. Para ser um bom líder, é preciso antes ser um excelente funcionário – sem a proteção dos pais.

Por outro lado, é aconselhável que o empresário-fundador se prepare com antecedência, pelo menos uns três anos antes, procurando atividades do seu agrado e interesse, a fim de ter uma ocupação quando sair da empresa.

A sucessão familiar, da mesma forma como outros empreendimentos, precisa de um sólido planejamento, aumentando assim as probabilidades de sucesso, ou seja, se faz necessária a elaboração

de um plano estratégico que sirva como bússola, orientando e adequando os recursos e ações neste mar bravio cheio de concorrentes e de incertezas, como é o mundo dos negócios.

Antecipar-se de forma estratégica e inovadora, não somente nos momentos de crise, como também nos momentos de bonança, pode se transformar em ganhos significativos e consolidação da marca na região; totalmente o oposto de simplesmente esperar acontecer para depois reagir, como ocorre na maioria das empresas hoje em dia. Em outras palavras, diferenciar-se e destacar-se entre uma multidão de empresas que continuam aparecendo e falindo, ainda é possível sem muito esforço, graças a esse empirismo que predomina no meio empresarial.

(*) Federico Amory, Consultor, professor e diretor da Amory Serviços S/C Ltda, especializada em Reestruturação organizacional e inovação na gestão do negócio – http://www.empresa-eficaz.com.br – mail to: ee@empresa-eficaz.com.br.

O Brasil está evoluindo para ser a 5a po…

O Brasil está evoluindo para ser a 5a potencia mundial. E a sua empresa está preparada para acompanhar?.Se a sua empresas ainda pratica a administração «apaga incêndios» (bombeiros), aquela que passa o dia inteiro apagando incêdios por todos os cantos e não tem tempo para planejar e administrar de verdade; os seus dias estão contados ou então vai ficar para atrás.

Não é melhor se preparar desde já, para acompanhar o crescimento das melhores empresas do país?? Pelo menos para garantir sua sobrevivência?? Se precisar de ajuda, conte com a gente.